Ecrire les spécifications d'un projet, ici web, pour le chef de projet n'est pas un exercice facile. Il faut trouver un juste équilibre entre la qualité et la quantité des informations à fournir en prévoyant pour cela de nombreux cas et en envisageant tous les cas que l'on n'a pas pu prévoir. Avant de rédiger ces spécifications techniques et/ou fonctionnelles, il faut auparavant recueillir toute une série d'informations de multiples personnes.

Recueillir ces informations et parfois ces "révélations" demande un certain temps en amont. Voici selon moi quelques éléments qui peuvent permettre de s'assurer de ne rien oublier avant d'écrire le cahier des charges et de répondre ainsi à tous les besoins...

L'effet d'ancrage (ou anchoring bias en anglais) est l'utilisation de valeurs passées dans l'estimation d'une nouvelle valeur. Il a été mis en évidence par Amos Tversky et Daniel Kaheman dans leur article de 1974, "Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases". Il intervient principalement lors d'une estimation numérique lorsque le sujet met en place une heuristique, c'est à dire que la réponse n'est pas connue à l'avance et que la personne conduit un raisonnement.

Par exemple, Tversky et Kaheman ont demandé à deux groupes de personnes d'estimer le nombre de pays du continent africain au sein de l'ONU. Au groupe A, il est demandé si 10% est une valeur inférieure ou supérieure à ce nombre puis le groupe doit fournir son estimation. De même avec le groupe B avec une valeur initiale de 65%. Résultat : le groupe A conclue à 25% et le groupe B à 45%.
Je ne sais pas si vous avez déjà constaté cet effet mais pour ma part je l'ai déjà expérimenté sur les points suivants...

12 Janvier 2007, Joshua Bell, violoniste de renommée internationale joue en collaboration avec le Washington Post dans la station de métro de la ville, l'Elephant Plaza.

L'objectif des journalistes, étudier "qu'est ce que la beauté ?", "est ce que les gens normaux reconnaissent le génie ?". 43 minutes, 6 pièces classiques et 1097 passants plus tard :

7 personnes se sont arrêtées au moins une minute,

27 ont donné de l'argent pour un total de 32$

et 1 personne a reconnu le musicien.

La vidéo issue de la caméra de surveillance en témoigne:

Un post un peu plus personnel cette semaine pour vous informer de l'évolution du site. Le week-end dernier, un problème avec l'hébergeur a causé la perte de l'ensemble du site et de ses données du Samedi 4 Septembre 16h au Dimanche 5 Septembre 13h (changement et installation d'un nouveau disque dur). Nous nous en excusons. Heureusement la plupart des données ont pu être restaurées excepté le dernier article du blog justement qui nous l'espèrons devrait revenir d'ici peu.

Mais trêves de mauvaises nouvelles ! laBonneCitation.com lancée depuis Juin continue d'évoluer ! Vous avez peut-être constaté les bandeaux publicitaires sur les pages de thèmes comme ici sur les citations en marketing ou sur les pages de citations en elle-même comme sur cette citation de Jacques Chirac.

Lundi, 17h30, le développeur avec lequel je travaille me demande s'il peut partir à 18h20. Il était arrivé à 10h00, je lui avais donné mon accord pour qu'il prenne son Vendredi en insitant sur l'importance de livrer cette semaine ce dont on s'était entendu. Surpris, on en parle et il me dit qu'il est d'accord pour fournir un effort mais que les prévisions doivent respecter ses 8 heures de travail quotidien. 18h20 - 10h00 = 20 minutes de pause. Je peux difficlement contester mais cela me ré-interroge sur le faut d'imposer des horaires fixes à ses employés. Je souhaite faire part de mes réflexions mais voilà que j'entends parlé de la méthode ROWE qui promeut le contraire...

En effet la méthode ROWE pour Results Only Work Environment soutient que l'important n'est pas le nombre d'heures travaillées mais le travail qui est fait. Une méthode qui a fait ses preuves chez Best Buy ou chez Gap Outlet où elle a été implémentée. Elle consiste à simplement laisser ses employés ne venir au bureau que s'ils en ressentent le besoin.

Avoir des idées est une chose, pouvoir ou savoir les réaliser en est une autre. Partant de cette observation Scott Belsky et son réseau Behance ont étudié les meilleurs créatifs afin de savoir comment depuis leur idée de départ, ils avaient su les concrétiser et mener à bien leurs projets. C'est dans son livre "Make Ideas Happen" qu'il expose l'analyse de ses observations.

Ce livre très riche de témoignages de qualité et de conseils pragmatiques alimentera de nombreuses citations sur le site mais ici je voulais revenir sur une méthode décrite et préconisée par Belsky pour ne rien perdre de ses idées. Cette méthode c'est l' "Action method" et celle-ci s'applique particulièrement bien à la gestion de projet.

Elle part du principe qu'un projet s'organise autour de trois éléments principaux :

Captiver son auditoire est essentiel lors d'une présentation. On doit faire passer son passage et le faire entrer dans la tête de nos auditeurs. Cela implique d'aller à l'essentiel, de ne pas s'embourber dans des chiffres, ni dans des listes sans fin. On a bien trop connu le syndrome du professeur avec son powerpoint à n'en plus finir. Syndrome qui a put aussi nous affecter aussi lors de nos présentations.

Je ne sais pas si le "problème" est culturel mais la culture Américaine elle, privilégie des messages courts, des images fortes et simples qui reste en mémoire et mises sur le sensationnel ou le story telling. En d'autres termes, attirer son audience avec un discours sexy centré sur l'action et dont on veut connaître absolument la fin.

La gestion des développements postérieurs à la livraison d'un projet est assez problématique et source de conflits entre ses différents acteurs.
Je présente ici deux solutions que j'ai expérimenté et qui ont permis selon moi de solutionner et de faciliter les choses dans la gestion des développements et l'allocation des personnes.

Mais tout d'abord mettons-nous d'accord sur le vocabulaire qui sera utilisé tout au long de cette réflexion:

"Ils (ndlr : les informaticiens de chez l'Oréal dans les années 60) occupaient tout un étage de bureaux. Je (ndlr : François Dalle, ancien président de l'Oréal) les connaissais mal. Leur discipline leur appartenait, et à eux seuls. Ils communiquaient peu avec les autres, lesquels se sentaient diminués vis-à-vis d'eux. Ils étaient considérés et se considéreraient sans doute eux-mêmes comme une classe à part, pour tout dire, une caste. Je compris bien plus tard, lorsque nous avons pu utiliser la micro-informatique, que la technique dont ils disposaient, à l'époque, manquait de convivialité et qu'elle était donc pour beaucoup dans les difficultés de communication dont ils faisaient preuve.

Je rencontrai quelques-uns de nos informaticiens tous les mercredis matin, lorsque je me rendais à Aulnay pour présider la conférence hebdomadaire de recherche. Nous prenions le même ascenseur, eux jusqu'au quatrième étage, moi jusqu'au troisième. L'ascenseur !